撰文者尤子彥

1.5小時的記者會,不論致詞、記者提問,多聚焦在徐重仁(左)身上,林敏雄(右)放手讓他當主角。

 

1.5小時的記者會,不論致詞、記者提問,多聚焦在徐重仁(左)身上,林敏雄(右)放手讓他當主角。 (攝影者.賴建宏)

 

扮演臨門一腳角色,把徐重仁送進全聯社的,其實是高清愿本人!

 

2013年12月18日,統一超商董事會通過羅智先,出任由其岳父高清愿創立的這家公司新董座,登上台灣流通零業霸主寶座;19天之後,曾任統一超總經理長達26年、一年半前遭統一集團出其不意解職的徐重仁,在全聯實業董事長林敏雄陪同下,出面舉行記者會,宣布已於今年元旦,出任全聯社總裁

 

這兩件事,看似互為獨立事件,但實為因果。在我看,要談流通教父徐重仁復出再戰,對台灣零售業版圖的衝擊,更得從這兩件事的先後順序說起。

 

首先,誠如在1月6日記者會上,自陳「情義」是其無法相忘於江湖,加盟全聯社最主要原因。做為18歲之前土長於府城,知曉人情義理的台南囝仔,徐重仁若非高清愿已自卸統一超董座,信守台南幫師徒倫理的他,是絕無可能說服自己,與給他人生最重要舞台的老東家,成為正面遭遇的對手。即便,在徐離任統一超總座前兩年,就再也沒當面見著高老闆一眼;前年底向統一集團申請裸退前夕,寄給高董的親筆信,也彷若石沉大海。

 

也就是說,重披戰袍的徐重仁,此時迎戰的,是羅智先為主帥的統一超,而不再是高清愿委以重任,他一手打造並灌注人生精華的統一超。於是,此刻的徐重仁,轉身策馬,放手大幹一場,天地良心之乎者也,當無所罣礙。

 

不過,說實在,「徐總,您何苦來哉?這場戰,贏了也算輸。」卻是當我聽到徐要出任全聯社總裁消息時,第一時間內心的OS。

別忘了,徐重仁曾經打造/帶領的統一超,不是只扛一個小七(7-Eleven)招牌的連鎖賣店,而是,超過3個品牌子公司、年營收約在2千億元,台灣最大的流通集團;規模為現階段只有一面旗的全聯社,三倍有餘。就算徐在記者會上喊出,2020年,要讓全聯社營收突破2千億元,也不過只是不小於統一超的格局而已。

若拿登山比喻,徐重仁既曾帶領統一超,攻上本土零售業的玉山最高峰,何需和剛爬完大屯山,想挑戰奇萊的山友,並肩同行呢?論事業經營的難度,操盤7-Eleven、Starbucks等跨國品牌,亦如同駕馭哈雷重機,何必回頭飆國產光陽三百西西的機車呢?

有道是,廟大菩薩大。因此,要真正審度徐重仁做為本土流通業教父,在失去統一集團這個大廟庇蔭後,大菩薩何以甘願主持全聯社這等中廟?我認為,箇中原委只有一個,也是徐公開定調的:「流通業二次革命」。請注意,徐說的是得有人頭落地的「革命」!而非企業「改造」、「變革」之類的花拳繡腿。

你問我,徐重仁為什麼要二次革命?我只能說,你真的很內行,問到關鍵重點了。

那就是,表面上,徐重仁是全聯先生林敏雄找來,持續壯大全聯社這塊招牌的專業經理人(全聯社本來就經營的有聲有色);但從戰略高度上的意義看,徐重仁扮演的角色,是要在後高清愿時代,全力相助新東家林敏雄,取代羅智先,登上本土零售業新霸主的King Maker(造王者)

換言之,因為一次革命不成功,才需要推動二次革命,這是一場政黨輪替可擬的本土流通業變天之戰。徐重仁想做的,當然絕不只是替全聯社展店或創高營收的例行業務,這些,他在統一超早已玩到無趣了,背後當然有其懸命企求的深刻價值。也唯有這樣理解,才能解釋今年已65歲,當了阿公且物慾需求不高的徐重仁,此役為何而戰的終極意義。

當然,我猜,你必然質疑我,徐重仁要扮林敏雄的造王者,只要當事人主觀上情願,就送他們倆一廂祝福便是,拿什麼客觀事証,證明建商起家、半路跨行流通零售業的林敏雄,有取代真命駙馬爺羅智先的命格?

要往下說這個段子之前,得需先花點篇幅,回頭談統一超、全聯社,這兩隻本土零售業的通路巨獸,當年是怎麼出世的?

話說,1970年代,一趟歐洲考察之行,開啟高清愿對流通業的興趣,才有後來取得美國南方公司授權,初期稱「統一超級商店」,後來正式掛上7-Eleven,奠基統一集團的通路實力。不過,對本業是食品製造的高老闆來說,發展通路的最主要目的,是讓統一的產品有地方銷售;打的主意是,只有建立自己的通路,製造商的利潤才不會受制於通路方。

因此,統一超的企業DNA,基本上是承自統一企業:以製造業為主導思考的通路型態。但這與國外流通業,扮演較中性平台的零售業傳統,並不相符。所以,統一超商封鎖康師傅產品、對報刊雜誌動輒下架等,都是基於製造者本位的思考。甚至羅智先去年受訪時表示,不認同「同心同德」的領導觀點,亦乃顛撲了服務業的基本哲學,仍執意要用中心思考的工廠管理思維,駕馭超商龐然體系。

事實上,統一超去不掉的製造業DNA,也是徐重仁最後不得不離開的遠因。

跑過統一超新聞的同業均悉,在徐總時代,統一超團隊最得罪不起的,便是統一企業的商品部,自己家的產品不必討論市場競爭力,說什麼都要全力支持,更得維持漂亮的毛利水準。但統一超若只挺自家商品,卻便送分給沒有這方面包袱的全家便利店,長期以往,勢必讓對手更具優勢。

當然,做為通路的專業經理人,徐重仁對於來自統一食品的壓力,不是沒有反抗過,正是因為其屢不從母集團霸王硬上架的壓力,多年前,便遭致「大小姐」高清愿獨生女、羅智先愛妻高秀玲,當著多家平面媒體面前,指摘徐重仁「太驕傲」、只用「子弟兵」。

當然,徐重仁可以選擇妥協,反正不管是統一或統一超,大家都是替高老闆做事。但他亦不願意屈從,牽涉到他對於流通零售業的經營信仰。要知道,家裡開書店,大學念企管、赴日本早稻田攻流通,除了因統一超經營初期虧損,曾短暫被調回統一麵包兩年,基本上,徐重仁和同輩的統一集團同仁比起來,是少數聞不到製造業工廠氣質的統一人。由此脈絡,便可精確解讀「在國外,製造是製造,流通是流通」(見《流通教父徐重仁青春筆記》一書),以及日前記者會上,強調「我的DNA是零售」等言簡意賅的話語,是其做為二次革命指導方略的關鍵意涵。

顯然,沒有製造業包袱的零售流通業淨土,是徐重仁投靠全聯社,終能成局的必要條件。

那麼,全聯社的DNA又是什麼呢?絕非報紙上說的「低價」、「讓利」,如果拚低價就能贏,家樂福、美廉社不也早雞犬升天了嗎?我認為,全聯林敏雄最核心的本事,是運作現金流的「富爸爸」財務能耐,台大管理學院副院長李吉仁總結其策略觀點,是「透過短期虧損換取長期獲利的規模導向與深口袋(deep pocket)策略。」(請見《商業周刊》1228、1229期「管理相對論專欄」)

簡單來說,同時擁有地產(元利建設)、銀行(華泰銀行)、零售(全聯社),三事業體的鑽石組合,滾出的乘數效應現金流,是讓身價僅百來億的林敏雄,擁一只深口袋。因而才能在2008年,和出身首富世家的國泰蔡鎮宇,站在同一高度,聯手以每坪406萬的天價,取台北市中心的「信義聯勤」土地如探囊。2011年,華固以逾70億元高價,強吞「天母聖道兒童之家」都更標的後,亦求售其中過半土地,給這位天天在電視上教大家省錢的「全聯先生」。

事實上,擁有地產、銀行、零售事業體組合,深諳現金流威力的,當然不只林敏雄。全力發展MOMO購物平台,近年也大動作獵地搶樓的富邦金控亦然;旗下擁有長江實業、和記黃埔跨國大型資產,投資百佳超市、屈臣氏等流通事業,且有匯豐控股為後盾的華人首富李嘉誠,更是「深口袋」的教父。

我的結論是,唯有透析統一超和全聯社的DNA,才更能看出,「徐重仁+林敏雄」的搭檔,如何迥異於「徐重仁+高清愿」。它可能帶來的流通業變天效應,當然不能只用所謂專業經理人逆襲、超市PK超商的微觀命題解讀,而它亦將掀起台灣流通服務業,從「服務+製造」,朝向「服務+資本」的典範轉移。也關乎,一個血統純正的台灣流通服務品牌,有沒有機會被亞洲乃至全球市場看見。

約莫十年前,在統一超的公關陪同下,我採訪徐總時曾問他:「從美國引進星巴克、賣日本人的甜甜圈,品牌代理你們都做得有聲有色,但這只算服務業的代工層次,而自創的聖娜多保麵包、二十一世紀風味館,生意都很不怎麼樣。賣咖啡、做甜甜圈,真的那麼難,我們自己做不來嗎?」

我記得,不在提綱的突襲一問,不但公關傻眼,徐總也面有慍色。他只是淡淡地說:「子彥,畢竟台灣發展服務業的時間,不過這二、三十年,還很短,我們還有很多東西要學…。」

現在回頭看,或許,我當時已經猜到他心中的夢,也說不定。

文章來源:http://www.businessweekly.com.tw/KBlogArticle.aspx?ID=5885&pnumber=1

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   12.30  

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